Harvard Business Review on Efektīva komunikācija

Sākšu ar grāmatas nozīmīgāko trūkumu. Lasot efektīvo komunikāciju, es nespēju nedomāt par darbu. Brīžos, kad autoriem ne pārāk piekritu, aizdomājos, kā ir mūsu uzņēmumā, kā lietas daru es, ko varētu mainīt. Bet intensīvi domāt par darbu no darba brīvajā laikā nudien nav veselīgi.

Grāmatā minētās tēzes ir apkopotas uz tās vāka. Tēžu autori ir dažādi cilvēki. Īsi pieminēšu arī savu pieredzi.

Ieklausīšanās. Spējīgāki vadītāji savos padotajos ieklausās

Grūti spriest par spējīgākajiem vai nespējīgākajiem, bet patīkamāk, protams, strādāt ar cilvēku, kurš tevī ieklausās. Tas arī sniedz vēl vienu veidu, kā darbinieku noturēt uzņēmumā – patīkama komunikācija ar vadītāju.

Kā vadīt sanāksmes

Kad izlasīju, ka sanāksmes ir ļoti nepieciešamas, jo tās kalpo arī kā arēna sava statusa izrādīšanai, sapratu, ka man vairs tālāk lasīt negribas. Es nemīlu sapulces. Savulaik, valsts iestādē strādājot, mums tādas bija gandrīz katru dienu. Tagad, par laimi, retāk, bet pāris reizes nedēļā parasti savācas. Negribu teikt, ka sapulces ir pilnīgi bezjēdzīgs pasākums, bet bieži vien tajās tiek iesaistīts pārāk plašs cilvēku loks, daudzi grib pārlieku izvērsti izteikties par otršķirīgiem vai pat pilnīgi nesaistītiem jautājumiem un ne vienmēr sapulces ir vērstas uz rezultātu.

Tagad es pats reizēm iniciēju sapulces. Cenšos to darīt iespējami reti, bet pilnībā no tām izvairīties nevar un tas arī nav vajadzīgs. Kā tās vadīt? Ārkārtīgi vienkārši. Sapulcei jābūt konkrētam plānam, konkrētiem apskatāmiem jautājumiem. Bez tā sapulce kļūst par laika izniekošanu. Jāizrunā punktu pa punktam, jāuzklausa viedokļi, jāpieņem kopīgi lēmumi (arī lēmums par lēmuma pieņemšanu vēlāk ir lēmums) un viss, beigas.

Varas deleģēšana – solis ceļā uz radošām sanāksmēm

Es ticu, ka katram cilvēkam ir savas stiprās un vājās puses. Efektīvam darbam komandā vajag iespējami labi saprast un iemācīties izmantot citu stiprās puses. Lai to izdarītu, nekas cits pat neatliek, kā dot darbiniekiem brīvas rokas kādos noteiktos jautājumos. Radošākie prāti gūst izpausmju telpu, biklākie – iedrošinājumu un sajūtu, ka viņiem uzticas. Protams, nevar atstāt visu pašplūsmā, kontrolei tomēr ir jābūt. Radoša sapulce ir tikai blakus efekts pilnvērtīgam komandas darbam. Tas viss gan neko nedos, ja vadītājs nespēs savos padotajos ieklausīties.

Neviens darbinieks pilnībā neuzticas savas priekšniekam. Ko nu?

Es teiktu – neko. Tas ir fakts, ar to jāsamierinās un jādzīvo tālāk. Grāmatā sniegtie padomi aicina uz ieklausīšanos, cieņu, atbalstu un kompetenci. Varu būt laimīgs, ka manā darba vietā tā ir. Citādi būtu ļoti grūti strādāt. Nezinu, vai eksistē kāds darbs, kurā var iztikt bez kļūdām, bet mums tādas gadās. Lai saprastu, kā kļūdas labāk risināt un kā par tām runāt ar klientu, nepieciešams vadītāja padoms, bet tas nevar būt tik kvalitatīvs, ja vadītājs pilnībā nezina situāciju un kļūdas rašanās iemeslus. Turklāt pretenziju gadījumā vadītājs būs pirmais, kuram ar tām būs jātiek galā. Tāpēc meliem un nespējai atzīt savas kļūdas mūsu uzņēmumā nav vietas. Tas sagrauj darbu komandā, uz ko balstās viss uzņēmuma darbs. Pietiek ar uzticēšanos darba jautājumos. Protams, ja priekšnieks būs negodīgs vai nekompetents, nekas nesanāks.

Prasmīgā nekompetence

Nodaļā aprakstīta problēma, ka viens otram baidās pateikt skarbāku vērtējumu, norādīt uz kļūdām. Tādā veidā rodas situācijas, ka visi ir prasmīgi, tikai rezultāta nez kāpēc nav.

Jā, ir grūti norādīt uz kļūdām cilvēkam, ar kuru tev ir visai draudzīgas attiecības, mudināt strādāt intensīvāk utml. Tomēr labāk to izdarīt pēc iespējas ātrāk nekā vilkt garumā. Amati un tos ieņemošie speciālisti ir dažādi, varbūt kādu tiešām ļoti jāsargājas aizvainot. Ilgtermiņā tādai situācijai nedrīkstētu būt.

Vadītāju slēptie mājieni

Nodaļā vēstīts, ka vadītāji sniedz dažādus mājienus, ar uzdevumiem it kā nesaistītu informāciju u.c. Ne vienmēr tas notiek apzināti un daudz informācijas tiek nodots neverbāli – ar žestiem, izteiksmi, runas ātrumu, klusuma pauzēm. Ir vērtīgi pievērst tam visam pievērst uzmanību.

Manuprāt, interesantākā nodaļa grāmatā. Tajā pašā laikā nezinu, vai tās izlasīšana kādam uzlabos spējas lasīt neverbālos signālus. Drīzāk tā iedvesmos pievērst netiešajai komunikācijai papildus uzmanību.

No pieredzes varu piebilst, ka uzmanīga netiešās komunikācijas vērošana reizēm sniedz lielas priekšrocības. Piemēram, ja vadītājs pasniedz jaunumus nervozā garastāvoklī, tad skaidrs, ka viņš nebūt nejūtas par sevi tik pārliecināts. Tas arī ļoti noder, kad vajag panākt savu. Ilgāku laiku pazīstot cilvēkus, var noprast, kurā brīdī izdarīt presingu, kurā likties mierā, kādas frāzes nepieminēt utt.

Kā panākt, lai informācija sasniegtu ierindas darbiniekus

Pareizākais veids ir darīt to tieši, iespējami personiskākā sarunā. Lielā uzņēmumā vēlams, ka ar ierindas darbiniekiem runā viņu tieši vadītāji. Vispārīgas frāzes vai videoieraksti nestrādās. Ļoti slikts scenārijs būtu sapulcināt daudz, daudz darbinieku vienā telpā un likt viņiem skatīties video uzrunu, kurā aizplīvuroti pavēstīti slikti jaunumi.

Kā strīdēties nesastrīdoties

Lai tiktu pie labāka rezultāta, nepieciešamas diskusijas, vairāki skatu punkti. Lai diskusijas paliktu konstruktīvas, tiek piedāvāts dot priekšroku lielākam, nevis mazākam informācijas daudzumam; apsvērt vairākus iespējamos rīcības variantus; koncentrēties uz kopīgu mērķu sasniegšanu; neaizmirst pasmieties; vadītājs nedrīkst būt pārāk autoritārs vai pārāk liberāls, nav jāmēģina panākt pilnīgu vienprātību lēmumu pieņemšanas gaitā.

Šie ieteikumi vairāk paredzēti vadītājiem, bet prasme diskutēt nesastrīdoties ir vajadzīga ne tikai vadītājiem vien. Es regulāri diskutēju ar kolēģiem, lai atrastu piemērotākos risinājumus konkrētām problēmām. Gala lēmumu visbiežāk pieņemu es, bet tas nebūt nenozīmē, ka man vienmēr ir arī labākās idejas. Vajag spēt ieklausīties citos, padomāt un novērtēt idejas, kuras kaitinošā kārtā var būt labākas par tevis paša radītajām. Jāatzīst, ka diskusijas ne vienmēr ir patīkamas, tomēr tās ir nepieciešamas, jo mērķi mums ir kopīgi.

 

Kopumā grāmata vērsta uz lielāku organizāciju dažāda līmeņa vadītājiem. Viņiem arī vajadzētu diezgan daudz laika analizēt savu rīcību un sekot grāmatas ieteikumiem. Šaubos, vai vadītājam ar ļoti saspringtu režīmu izdosies īstenot minētos ieteikumus.

Ir ko piebilst?